“We are only implementing a new ERP tool, we don’t need any change management support.” 

“Our Public Cloud Project is a pure IT project.” 

“To ensure the success of the new software, we are training the affected employees on how to use it.”

Unfortunately, this view is still far too widespread in many top management bodies of companies in Switzerland. It is still rare for RFP for major IT projects to explicitly call for professional change management support. However, simply training employees on the new tool is not enough.

As we at Scheer IDS Switzerland are convinced that professional change management is crucial for the success and acceptance of new technologies and processes, we always include change management in our offers. We are happy to give you a few tips from our consulting experience below on what you should pay attention to in order to ensure successful and sustainable implementation, especially for large IT projects.

Reduce fears:

First and foremost, large IT projects regularly trigger a wide range of fears among employees:

Am I up to the new technological requirements? Will the technology replace me? Will I still be needed at all once the new tool has been introduced? Will my daily work become more complicated?

Fears typically lead to defence, rejection, disinterest or negation in the first instance. This is human and by no means unusual - but it must be addressed in order not to jeopardise the success of the project.

When facing resistance – do not try to either pull or push colleagues too hard. Rather use active listening techniques to better understand backgrounds and roots of uncooperative behaviour.

Communication and involvement:

Transparent, recipient-orientated and regular communication and the early involvement of employees are particularly useful to address fears of employees:

• Clear communication: Inform everyone involved about the planned changes early and transparently. This helps to avoid misunderstandings and increase acceptance. Make sure not to overwhelm stakeholders with information not relevant to them (especially not every stakeholder needs to know all technical details). One-time information at the beginning of the project is by far not enough to professionally manage an IT project. It is also not sufficient to inform only the employees of the IT department or only those people who are already working on the project or using the newly introduced tools. The entire workforce should be informed about major changes to processes in a comprehensible and clear manner.

• Employee involvement: Actively involve employees in the change process. This can be done through workshops, training sessions and regular feedback sessions. Listen to employee’s ideas, fears, feedbacks.

   

Change pioneers / ambassadors:

Change “pioneers” or “change ambassadors”, who try out the new and report on their experiences, also regularly prove to be promising. They lead the way, act as role models and pave the way for a successful implementation of new technologies. If the role models are no tech nerds, it is all the more credible for those affected that they too will be able to cope with the technical changes. So be sure to choose and engage them carefully and consciously.

If change ambassadors can be found from different hierarchical levels and departments (with different levels of involvement in the change process), this serves the intended role model effect: every employee can find a person with whom they can identify.

Gradual implementation:

If possible, it is also advisable to introduce and implement technical changes gradually, in digestible ‘bits, in order to slowly familiarise those affected with the new. This minimizes disruption.

This approach is particularly advantageous for ‘non-digital natives’ and in companies that have not experienced any major technological changes over long periods of time.

Every level of change achieved is consolidated and - highly recommended - celebrated as a success. Building on this, the change and implementation continues step by step.

Change Management Approach at Scheer IDS Switzerland:

At Scheer IDS, in major IT-projects we follow the well-known ADKAR Model for Change:

A ttention, D esire, K nowledge, A bility and R einforcement are the five phases that every employee goes through in the course of the project. Typically, not all employees are in the same phase at the same time, but a large percentage of the workforce always ‘moves forward’ in roughly the same way and pace. 

• Generally, members of the project team move quite consistently along the ADKAR path, without major detours. For them, there is also usually a high degree of consistency between change development and the progress and course of the project.
• Affected end users typically start their own change process, their ADKAR path, much later in the actual IT project process and are therefore at a completely different point in the change. This needs to be taken into account and also addressed with other measures.

Therefore, a generic combined project and change plan often looks like this:

Well-implemented change management in IT projects can help to overcome technical challenges, promote the acceptance of new systems and ultimately ensure the success of the project. Please reach out to us should you have any questions or need our support.

La gestion du changement dans les projets IT

«Nous mettons simplement en place un nouvel outil ERP, nous n'avons pas besoin de support en gestion du changement.»

«Notre projet Public Cloud est un projet purement IT.» 

«Pour garantir le succès du nouveau logiciel, nous formons les utilisateurs concernés à son utilisation.»

Malheureusement, cette vision reste encore trop répandue dans de nombreux comités de direction d'entreprises en Suisse. Il est encore rare que des appels d'offres (RFP) pour des projets IT d’envergure incluent explicitement un besoin en accompagnement professionnel en gestion du changement. Or, se contenter de former les utilisateurs sur le nouvel outil est loin d’être suffisant.

Chez Scheer IDS Suisse, nous sommes convaincus que la gestion du changement est un facteur clé de succès et d’acceptation des nouvelles technologies et des processus associés. C’est pourquoi nous intégrons systématiquement cette dimension dans nos offres. Voici quelques recommandations issues de notre expérience terrain pour garantir une mise en œuvre réussie et durable, notamment dans les projets IT de grande ampleur.

Réduire les craintes:

Tout d’abord, les projets IT de grandes ampleurs suscitent souvent de nombreuses appréhensions chez les collaborateurs : 

Serai-je à la hauteur des nouvelles exigences technologiques ? La technologie va-t-elle me remplacer ? Aurai-je encore ma place une fois le nouvel outil déployé ? Mon travail quotidien va-t-il devenir plus complexe ?

Ces craintes peuvent rapidement engendrer de la résistance, du rejet, du désintérêt ou du déni. Cela est tout à fait humain - et ne pas les traiter compromettrait le succès du projet.

En cas de résistance, il ne faut ni forcer ni brusquer les collègues. Il est préférable d’adopter des techniques d’écoute active pour comprendre les origines du comportement réticent.

Communication et implication:

Une communication transparente, régulière et centrée sur les parties prenantes, ainsi qu’une implication précoce des collaborateurs, sont particulièrement efficaces pour atténuer les craintes liées au changement :

• Communication transparente : Informer l’ensemble des personnes concernées des changements à venir, de manière anticipée et claire, permet de limiter les malentendus et de favoriser l’adhésion. Il est essentiel d’adapter le niveau de détail à chaque interlocuteur (inutile de noyer les parties prenantes dans des spécificités techniques qui ne les concernent pas). Une seule communication en début de projet est largement insuffisante pour piloter efficacement un projet IT. Il ne s’agit pas non plus d’informer uniquement les équipes IT ou les utilisateurs directs des nouveaux outils. Tous les collaborateurs concernés par les processus impactés doivent être informés de manière structurée, claire et compréhensible.
• Implication des collaborateurs : Faites participer activement les utilisateurs à la démarche de changement via des ateliers, des formations, des sessions de feedback régulières. Écoutez leurs idées, inquiétudes et retours.

Pionniers / ambassadeurs du changement:

Les « pionniers » ou « ambassadeurs du changement », qui testent les nouveautés et partagent leur retour d’expérience, jouent souvent un rôle décisif. Ils ouvrent la voie, incarnent le changement et facilitent l’adhésion aux nouvelles technologies. Lorsque ces ambassadeurs ne sont pas des profils techniques aguerris, leur témoignage gagne en crédibilité aux yeux des autres utilisateurs : cela renforce la confiance que chacun est capable de s’adapter. Il est donc crucial de les sélectionner et de les impliquer de manière réfléchie et stratégique.

Idéalement, ces ambassadeurs doivent représenter différents niveaux hiérarchiques et services, avec des degrés d’implication variés. Cela favorise l’identification : chaque collaborateur peut se reconnaître dans l’un d’eux.

Mise en œuvre progressive:

Dans la mesure du possible, il est recommandé de déployer les changements techniques de manière progressive, par étapes successives et accessibles. Cette démarche permet aux utilisateurs de s’approprier le nouveau système à leur rythme et limite les perturbations opérationnelles.

Cette approche est particulièrement bénéfique pour les collaborateurs moins familiers avec le numérique (« non-digital natives ») et dans les entreprises peu habituées aux transformations technologiques.

Chaque étape atteinte doit être consolidée - et, idéalement, célébrée comme un succès. C’est sur ces fondations que l’on peut construire la suite du changement, étape par étape.

Approche de gestion du changement chez Scheer IDS Suisse:

Chez Scheer IDS, pour les projets IT stratégiques, nous appliquons le modèle ADKAR bien connu dans la conduite du changement :

A wareness (Sensibiliation), D esire (Volonté), K nowledge (Connaissance), A bility (Capacité) and R einforcement (Renforcement) sont les cinq phases traversées par les employées au cours du projet. En général, tous ne sont pas au même stade au même moment, mais la majorité de la population évolue globalement à un rythme similaire.

• En général, les membres de l’équipe projet avancent de manière fluide et cohérente tout au long du parcours ADKAR. Leur progression reflète souvent une forte correspondance entre l’évolution du changement et l’avancement du projet dans son ensemble.
• Les utilisateurs finaux concernés entament généralement leur propre parcours de changement ADKAR bien plus tard dans le déroulement réel du projet IT. Ils se trouvent donc à un stade tout à fait différent du processus de transformation. Il est essentiel d’en tenir compte et de prévoir des mesures spécifiques pour les accompagner de manière appropriée.

C’est pourquoi un plan projet combiné à un plan de gestion du changement ressemble souvent à ceci :

Une gestion du changement bien menée dans les projets IT permet de surmonter les obstacles techniques, de favoriser l’adhésion aux nouveaux systèmes et, in fine, d’assurer le succès du projet. N’hésitez pas à nous contacter pour toute question ou besoin d’accompagnement.